(Agile) transformatie

Wordt het steeds moeilijker om je organisatie vanuit één centraal punt te leiden? Zoek je manieren om je medewerkers meer zelfstandigheid te geven? Wil je dat je organisatie sneller reageert op veranderingen in de omgeving? Ik bied ondersteuning bij het transformeren van je organisatie naar een model dat flexibeler, meer autonomie geeft en meer gericht op leren is.

Transformatie van je organisatie: klaar voor de toekomst

De wereld verandert sneller en sneller. Het wordt steeds moeilijker om te voorspellen hoe de toekomst eruit ziet en dus is het voor organisaties zaak om wendbaar, meer zelfsturend en lerend te worden.

Een wendbare organisatie kan door de (Agile) manier van werken en de (growth mindset) cultuur van plan en koers veranderen als dat nodig blijkt te zijn (en dat gaat nodig zijn).
Een zelfsturende organisatie kan door het laag belegde eigenaarschap inspelen op belangrijke informatie op de juiste plekken
Een lerende organisatie kan door het reflectievermogen processen, patronen, interactie, cultuur en organisatie inrichting evolueren waardoor de organisatie passend ingericht blijft.

Een goede en passende transformatie

Organisaties zijn de containers die we met elkaar bouwen om samen te werken aan dezelfde missie, dus is het handig om deze zo in te richten dat we er het beste uit kunnen halen met elkaar.

Bij een organisatie transformatie pas je de organisatie in stappen aan je beter gepositioneerd bent voor de toekomst. Bij de verandering kun je draaien aan verschillende knoppen: organisatie structuur, het besturingsmodel, de governance, het leiderschap, de ontwikkeling van mensen, de processen, de manieren van werken en de cultuur. Het is kunst om met elkaar de knoppen te vinden die de meeste impact gaan maken voor de situatie van jullie organisatie. Een aantal succesfactoren moeten we hoe dan ook creëren:

Er is een gedeeld beeld is bij de strategische doelen van de organisatie
Het leiderschap is samen een topteam
De stakeholders van de organisatie worden op een transparante manier betrokken bij de verandering
Er wordt met een goed gecoördineerde planning gewerkt

Ik ben groot voorstander van een evolutionaire aanpak waarbij de transformatie behapbaar is voor de organisatie en in stapjes wordt uitgerold. Deze aanpak brengt minder risico’s met zich mee en we kunnen tijdens de verandering leren waardoor flexibiliteit ontstaat.

Mijn aanpak

Waarden zijn belangrijk, principes zijn belangrijk, maatwerk leveren is belangrijk, maar ik heb ook een aantal stappen die ons gaan helpen om de transformatie te laten slagen. Alhoewel een transformatie altijd spannend is, geloof ik in vroege betrokkenheid van zoveel mogelijk stakeholders bij de verandering en de vormgeving ervan. Waar kan (en mag) werk ik graag met:

Een OBEYA ruimte (een grote control room voor de transformatie)
Een mooi ontworpen implementatie (visuals, tekeningen, praatplaten, video’s)
Mijn netwerk aan stevige professionals op het gebied van programmamanagement, systeemwerk, teamcoaching, leiderschap, verandermanagement, boardroom architectuur, boardroom coaching, HR en kwaliteit.

1. De opdracht afstemmen

In een eerste inventarisatie maken we kennis, sta ik stil bij mijn werkwijze en verkennen we samen wat er aan de hand is. We bespreken het doel van de opdracht, gevoeligheden, de benodigde uren, mijn rol, mijn mandaat en wat het gewenste resultaat is.

2. De veranderbehoefte/doelen in kaart brengen en een draagvlak analyse maken

In deze eerste fase is het van belang om heel duidelijk met elkaar stil te staan waarom er een verandering nodig is, welke strategische doelen er zijn (of niet zijn) en welk beeld belangrijke stakeholders in de rest van de organisatie hierbij hebben.

Kijkt iedereen er hetzelfde naar?
Welke belangen zijn er?
Zijn er gemeenschappelijke belangen en kunnen we daarin nader tot elkaar komen?

Deze fase wordt afgerond als we samen tot de conclusie komen dat we voldoende een zelfde beeld hebben bij de veranderbehoefte.

3.1. De huidige situatie in kaart brengen

Hoe werkt de organisatie op dit moment? Op basis van de veranderbehoefte brengen we de volgende onderdelen in kaart:

Hoe ziet de structuur eruit?
Hoe lopen de processen?
Welke governance en besluitvorming is er?
Hoe definiëren we het leiderschap en de ontwikkeling van mensen?
Welke manieren van werken zijn er?
Hoe definiëren we de cultuur?

3.2. Het veranderverhaal creëren

Terwijl we de huidige situatie in de organisatie in kaart brengen kunnen we aan de slag met het veranderverhaal. Dit verhaal creëren we op basis van het werk bij stap 1. Het veranderverhaal is een eenduidige en pakkende storyline waarmee we het belang van de verandering kunnen overbrengen aan de rest van de organisatie.

4. Een GAP-analyse maken

Als we de (strategische) doelen en de veranderbehoefte van de organisatie erbij pakken en deze naast de huidige situatie leggen, welke onderdelen van de organisatie moeten dan anders ingericht worden?

Welke onderdelen zorgen voor relatief veel impact en kosten relatief weinig moeite?
Welke onderdelen zijn cruciaal om anders in te richten?
Welke samenhang zit er tussen de aan te passen onderdelen?

5. De aanpak bepalen en inrichtingsprincipes kiezen

Tijd om te kiezen met welke aanpak en inrichting we de transformatie invullen.

Welke inrichtingsprincipes kiezen we als uitgangspunt? Wendbaar, lerend, zelfsturend?
Kiezen we een evolutionaire transformatie of een ‘big bang’
Hoe ziet de manier van werken eruit? Gaan we agile inrichten? Zo ja, welk model? Scrum, SAFe, LeSS, een eigen variant?
Wordt de transformatie bottom-up of Top down?

6. Het programma inrichten en de initiële resources bepalen

Afhankelijk van de resultaten uit de vorige stap richten we een programma in:

We richten een roadmap in
We denken na over wie waarin mee kan bouwen (intern en extern)
Welke budgetten er nodig zijn voor de verandering

7. De transformatie starten

Als we bij deze stap uitgekomen zijn, zijn de voorgaande stappen met succes afgerond. Iedereen is aan boord, de veranderbehoefte wordt gedeeld, de aanpak wordt geaccepteerd en de resources zijn in kaart. We kunnen van start.

8.. Tussentijds evalueren en bijsturen

Ongeacht de inrichtingsprincipes en keuzes die we gemaakt hebben rondom de transformatie evalueren we regelmatig en tussentijds met belangrijke stakeholders om samen te beoordelen waar en hoe we moeten bijsturen (of niet). De regelmaat waarmee we dat doen stemmen we samen af.

9. De opdracht afronden

Als de transformatie onderweg is en de organisatie begint te wennen aan de veranderingen, dan wordt het langzaam aan tijd om samen na te denken wanneer de transformatie is afgerond.

We willen met zekerheid kunnen zeggen:

‘Het gaat lekker en de transformatie gaat slagen’

Hier zijn een aantal parameters voor om samen in de gaten te houden, bijvoorbeeld:

het aantal meldingen bij de servicedesk
Het humeur van een aantal key-stakeholders in de transformatie
score van (voor de transformatie te ontwikkelen) de transformatie thermometer
Marges, omzet, kosten per medewerker, time2 market en diverse voor de transformatie relevante kpi’s
De aanwezige interne organisatie heeft de verbetermotor aanstaan en zijn uitgerust om zelf verder te werken

Scrummaster, agile coach, transformatie coach, productowner, organisatie ontwikkelaar, trainer, facilitator, teamcoach. Ik heb ervaring in al deze rollen en heb daarmee een breed begrip van transformaties, de rollen daarbinnen en wat je op verschillende niveaus tegenkomt. Hierdoor kan ik op diverse plekken waarde toevoegen.